Esta semana, Eastman KODAK Company se acogió al Chapter 11 en los tribunales de Nueva
York, lo que en la legislación norte americana significa: ¡quiebra! Me llaman
amigos y me dicen: ¡qué pena, verdad! En efecto, toca preguntarse: ¿Cómo una
empresa que generó una facturación de U$13.000 millones al año hasta hace 10
años, puede caer así en la ruina? ¿Cómo no ha existido una visión lo
suficientemente poderosa para orientar hacia un nuevo rumbo esa empresa? Y sobre
todo, ¿qué podemos aprender de ello para nuestras empresas, nuestra sociedad y
nosotros mismos?
1) KODAK ha perdido el foco al cliente. Kodak nació en 1888 con una innovación
genial de Georges Eastman: “Press the button, we do the rest”. “¡Aprietas
el botón; hacemos el resto!” El uso de la fotografía iba a hacerse tan fácil para
el cliente como usar un lápiz. Así democratizó la fotografía. Una creación
de valor magistral. Para la época… un breakthough,
una innovación de ruptura, para el siglo XX une generación de valor impresionante.
Y Kodak creó ese negocio. Que aprovecharon también Fuji, Konica, Agfa… Miles de millones de clientes alrededor del
mundo siguen desamparados con sus fotos… yo incluido. Nadie ha sabido, y ni el
leader en ese caso, tomar el liderazgo de la reinvención. La necesidad humana
profunda de preservar los recuerdos de las familias, organizarles, evocarles,
exhibirles… sigue ahí. La fotografía ha respondido a esta demanda profunda. Y hoy
acumulamos fotos en discos duros… hasta la indigestión. Nuestros teléfonos móviles
rebosan de fotos. ¿De 1 a 10, cuan fácil y amigable dirías que te resulta la
gestión de tus fotos hoy? Acaso sientes una frustración como cliente. Me ha
tocado observar tiendas de fotografías de Kodak Express, pertenecientes a un
comerciante independiente, que han sabido, a su escala, reinventarse, dar el servicio, entender la
demanda del momento. En diciembre 2011, crecieron 40% sus ventas. Largas colas
de clientas, no todas de la tercera edad, se extendía delante de sus kioscos
digitales con el servicio de asesoras comerciales, imprimiendo las mejores
fotos de sus hijos para regalar, enmarcar, confeccionar álbumes. ¿Qué hace que la visión cristalina
de un comerciante independiente no la pueda tener un grupo multinacional como
semejante tesoro de guerra? Pues, el primero ve al cliente todos los días a los
ojos. El otro ingiere estudios de mercados, power point… y pierde el foco;
pierde la sensibilidad de la venta y del marketing: EL CLIENTE! EL RETAIL! ¿Cuándo fue la
última vez que un directivo alto de Kodak se sentó con un cliente? ¿Hará 1
siglo? Será mi primera enseñanza del caso: cuando la
empresa por potente que sea, se aleja del cliente, físicamente, y pierde la
sensibilidad visceral del comercio, mantiene una economía de oferta cuando el
mercado latente ya es de demanda. Sus días están contados.
2) KODAK
no ha creído de verdad en su capacidad
de reinventarse y de reinventar su sector. En los años 1990, ya era obvio el
advenimiento de un cambio radical de paradigma desde la química a lo digital,
desde los haluros de plata al pixel digital. Un inmenso muro se vislumbraba en
el horizonte de Kodak. Y Kodak disponía de unas reservas financieras brutales y
una marca envidiable. Suficientes argumentos para dar al barco un giro con una
visión poderosa. No ha faltado recursos; ha faltado visión. Cuentan que el
águila muere alrededor de los 40 años. Y en ese momento se le plantea una
alternativa: dejarse morir, o retirarse en lo alto de una montaña, arrancarse cada
pluma una a una, romper su pico contra la roca y quedar así, esperando que vuelva
a crecer su plumaje y su pico. A los 5 meses, puede emprender un vuelo nuevo
y vivir… 30 años más! Sea esa historia del águila, metafórica o real, no es fácil
plantearse un futuro distinto cuando se ostenta el 40% de un mercado mundial
con márgenes brutos del 70%, con una cultura de la lentitud y de la saciedad.
No hace falta ser excelente cuando estamos sentados en una gallina de huevos de
oro. Pero la gallina, a todas luces, empezaba a cojear! Existía muchos
intereses cortoplacistas, empezando por Wall Street y siguiendo con el management,
poco abierto a correr riesgos a pocos años de la jubilación: la cultura del
acomodamiento. El Top Management quiso seguir el vuelo mientras durara la fiesta. Los haluros de plata se convirtieron en plomo;
El plomo de un águila que dejó de volar! … Será mi segunda
enseñanza: Los ingredientes del ayer no
sirven para las recetas del mañana. Estas recetas del mañana requieren de un
proceso de renovación estratégica, de creatividad, de liderazgo, de seguir en
alerta al entorno y al cliente.
Tuve el privilegio de vivir ese
momento en KODAK que invitaba a retirarnos y reinventarnos, mantenerse muy
cerca del cliente, de LA clienta. Y lideré procesos de transformación con un
equipo de personas apasionadas en Europa, Latinoamérica, medio oriente y África
a nivel Retail, comercial, humano. La constatación de que el top management no
me acompañaba y su rumbo iba en otra dirección, la convicción de que la empresa
se iba a estrellar, me hizo emprender etapas profesionales nuevas. En 11 años
aprendí mucho y mi gratitud, al igual que la de miles de compañeros de “sangre
amarilla”, es enorme y trasmitimos nuestro apoyo a los compañeros que atraviesan un periodo difícil. La acción KODAK que en los años 1990 valía unos US$70, en
los 2000 unos US$20, se encuentra hoy en… US$ 0,36. La empresa indica hoy que esta
quiebra “voluntaria” está destinada a reforzar la liquidez de la compañía. La
empresa va a seguir. Me alegraría que el fénix renaciera de sus cenizas, aunque
por lo visto, después de 5 ejercicios consecutivos de pérdidas financieras, la
suerte parece echada.
Hoy como lo puedes sentir, te escribo
desde el estomago, porque a veces creo que conviene. En algún punto, los análisis
deben llevar, o dejar paso, a decisiones que se toman con el estomago. Así triunfan
grandes empresarios. Tal vez le haya faltado estomago a Kodak. No te escribo para decirte: “Viste, ¡te lo
dije!”. Al contrario, creo que el caso KODAK invita a la humildad. Nuestra economía y nuestra sociedad occidental ven también cómo
se vislumbra un muro en su horizonte. Este muro tiene nombres propios: deuda
pública, déficit, desempleo juvenil crónico, uso insostenible de los recursos naturales, derechos adquiridos insostenibles
(acomodamiento), falta de competitividad, reordenamiento del orden mundial con países
emergentes que quieren ocupar su legitimo sitio…. ¿Cómo le llamaría “Chapter11”
a un continente entero, o peor, al mundo? Aprendamos del caso KODAK,
reinventémonos como personas, como organizaciones empresariales y como sociedad,
mientas nos lo podemos permitir. Ya sabemos que el entorno cambia; lo que
importa es nuestra reacción, nuestra decisión... y querer emprender un vuelo nuevo, aun aligerado de
peso y con plumaje renovado. ¡Y a disfrutar
de ello!
Benoit Mahé
Empleado de KODAK del
16 de enero de 1995 al 23 de marzo de 2006
Fundador de CapKelenn Retail
Coaching
Associated Certified Coach ICF
